Por: Horacio Marchand

¿Por qué las empresas duran años en un coma prolongado rumbo a la quiebra, sabiendo en el fondo que están perdiendo relevancia, pero no hacen los cambios pertinentes para evitarlo? ¿Por qué las personas persistimos en conductas, relaciones o situaciones en contra de nuestros propios intereses?

Continúo con el tema de la publicación pasada, donde el foco es sobre lo difícil que es el cambio en general. Nos defendemos para justificarnos, racionalizamos para darnos la razón e inventamos formas creativas para regresarnos a lo mismo.

Cambiar el rumbo de una organización, implica que primero suceda un cambio personal, que a su vez se convierta en un cambio grupal y, finalmente, en uno de la entidad. Esto no está fácil.

La volatilidad del momento: aranceles, guerras económicas, recesiones a la vista, y, en el caso de México, el desmoronamiento del Poder Judicial, generan incertidumbre y ansiedad, incluso miedo, tanto en la gestión de un negocio, como en la inversión. Esto nos amarra aún más a la trayectoria vigente y nos mantiene cerrados y rígidos.

Pero estos tiempos demandan justamente lo contrario: apertura y flexibilidad.

Todo está en el mindset, la orientación, el espíritu o la perspectiva con que se visualiza la incertidumbre. En mi opinión, es clave ejercitar el escenario de la oportunidad: ¿Cómo puede convertirse la volatilidad en una ventaja, en medio de una disrupción del ecosistema donde se habita?

Y, a veces, lo que necesitamos es una buena crisis que nos saque del letargo, que nos despierte a nuevos escenarios y nos vitalice como guerreros en pie de lucha. La innovación, la adaptación y el cambio de perspectiva rara vez llegan cuando las cosas están estables y marchan bien.

Los seres humanos somos correctivos por naturaleza. Nos mueve más la urgencia que la importancia; somos más reactivos que creativos y tenemos más miedo a perder que motivación a la ganancia.

Es más, he apreciado en mi consultoría que algunas empresas exitosas navegan en la arrogancia y la complacencia, aprovechando “el vuelito” de las buenas decisiones tomadas en el pasado, incluso por otros. Esta actitud es una sentencia de muerte.

Adicionalmente, los tomadores de decisiones tienen que enfrentarse a ellos mismos en función de las siguientes propensiones que operan como frenos al cambio y alimentan la inercia.

1. Homeostasis (Sicología/Sistemas): es la tendencia a mantener el equilibrio, incluso si ese equilibrio es disfuncional. Se prioriza la estabilidad por encima del bienestar. El dolor o la mediocridad se vuelve familiar y, por lo tanto, tolerable.

2. Los complejos personales (Sicología): pueden verse como “zonas ciegas” que promueven respuestas irracionales consistentemente y que influyen en la percepción y la voluntad del individuo, afectando su desempeño consciente.

3. Aversión a la pérdida (Economía conductual): nos duele más perder lo que tenemos, que ganar potencialmente algo nuevo. “Más vale malo conocido que bueno por conocer”.

4. Identidad, autonarrativa, creencias inconscientes (Sicología de guiones existenciales): nuestro relato interno privilegia la coherencia establecida, aunque sea destructiva. “Yo soy así”.

5. Ganancias secundarias (Sicodinámica): es lo “favorable” que se obtiene en una situación negativa, como atención, validación, justificación, sentido. Este “beneficio oculto” refuerza el patrón.

6. Energía adaptativa (Neurociencia y Gestalt): el cerebro prefiere lo automático; cambiar requiere gasto energético.

7. Derrotas anteriores al emprender cambios (Sistemas, Sicología): la entidad aprende a no arriesgar más. “Te dije que no iba a funcionar”.

En síntesis, los directivos siempre estarán frente a estos dos caminos:

1. No cambiar y repetirse hasta la náusea, anclándose en la fijación funcional de la eficiencia, rumbo a la entropía.

2. Cambiar y evolucionar con los tiempos y el entorno, moviéndose con las oportunidades.