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Carreras: hacia arriba o hacia abajo

Por Columnista Invitado

Hace 2 meses

Por: Horacio Marchand

 

Todas las empresas están en una carrera. En general, o son carreras para abajo: guerras de precios, competencia férrea, disminución de márgenes de comercialización, baja en ventas; o son carreras para arriba: ventas incrementales, márgenes altos, creciente participación de mercado. ¿Cómo va la tuya?

Las carreras para abajo están asociadas a competir por precio. En un mercado de compradores, donde la oferta tiende a ser mayor que la demanda, los competidores se enfrentan unos a otros en su camino rumbo al precipicio.

En medio del caos, suele olvidarse algo fundamental: para ser líder en precio, tienes que ser líder en costos; es decir, si vas a competir por precio, tu modelo de negocio debe de estar centrado en reducir costos y gastos, lo que implica una revisión completa de la estrategia.

Infelizmente, lo que típicamente ocurre es que las empresas se van dejando atrapar crónicamente por la carrera a la baja. Carentes de imaginación, despistados de la relevancia de su propuesta de valor y operando de modo reactivo, no saben qué hacer y la aversión al riesgo se apodera de sus directivos. Eventualmente, la industria se consolidará por quiebras y fusiones.

Un buen ejemplo serían las celdas solares, que aceleran la carrera hacia abajo. La sobreproducción china ha desplomado los precios mundiales y, a pesar de lo promisorio de obtener energía del sol, la industria está atrapada en la comoditización.

Hacia abajo también va la industria de automóviles. La guerra está brava. Ayer vi una camioneta Porsche frente a mí, pero error, al acercarme vi que era una BYD. Lo mismo con lo que pensé era una Tacoma, nuevamente BYD. Esta marca es líder mundial y vende más autos eléctricos que Tesla.

En contraste, hay una compañía que decide irse a una carrera hacia arriba, creando lo que pudiera rayar en un monopolio de valor. Me refiero a la empresa de autos Ferrari.

El pasado octubre anunció su nuevo “hiper-carro” con un precio de lista de 3.7 millones de dólares por unidad (casi 80 millones de pesos). Su plan: fabricar 799 unidades, las cuales ya están comprometidas a sus principales clientes.

Ni teniendo el dinero, ni influencias, podrás comprar este exclusivo auto a menos que seas como Luc, un “Ferrarista”, un empresario inmobiliario de Montreal que posee 42 Ferraris y se dice “afortunado” de que le permitieran comprar uno más. “Ser elegido por Ferrari para uno de sus hiper-deportivos es un verdadero hito para cualquier coleccionista”, dijo (WSJ 22/2/25).

Para reforzar su debatible monopolio de valor, Ferrari condiciona la venta a sólo los que tienen una relación de largo plazo con la empresa y hayan comprado en promedio 10 Ferrari nuevos y alguno de ellos en los últimos tres años.

En mi opinión, el objetivo de toda empresa debería de ser, justamente, el crear un monopolio de valor configurándose y apuntado alrededor de un segmento meta claramente identificado; más vale ser único (unicidad) que ser mejor.

Existen formas infinitas para diferenciarse y buscar la unicidad. Puede innovarse por alguna dimensión específica del producto, por beneficios funcionales o emocionales. También puedes diferenciarte por canal, por tipo de cliente o segmento, por geografía, por servicios asociados, comunicación, empaque, tecnología, etcétera.

Es como un rompecabezas que se va conformando, al tiempo que se busca conocer cada vez más, con cada interacción, al mercado meta y desplazarse consistentemente hacia vínculos más emocionales y de marca.

Pocas cosas más bellas que un monopolio de valor construido sobre una propuesta de valor tan distintiva, que nadie puede igualarla, aunque sea por un tiempo.

La estrategia entonces empieza con estas preguntas: ¿Cómo le hacemos para ser únicos? ¿Qué tenemos qué hacer para iniciar un juego diferente al que nos tiene atrapados? ¿Qué aspectos o variables podemos modificar que den valor al cliente meta y que nos separen del resto? ¿Cómo le hacemos para que nuestra propuesta de valor sea tan única, tan diferenciada y tan difícil de copiar que simplemente no compitamos, y mucho menos por precio?

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