Harvard University | Ciudad de México.- Si les preguntas a los gerentes de cierto concurridísimo restaurante en el Medio Oeste estadounidense cuál es su mayor desafío laboral, te dirán “lidiar con empleados difíciles”.

Cuando algo sale mal -un artículo se agota durante la hora pico del almuerzo, los clientes se quejan de un servicio lento, etc.- un gerente típicamente responde lanzando un enojado correo electrónico grupal que culpa a uno o más empleados. “¡Esto es inaceptable!” o “¡La cocina necesita responder por esto!” es el mensaje habitual.

Al sentirse atacados, los empleados a menudo arremeten también contra otros, por correo electrónico o en persona. El resultado es un lugar de trabajo disfuncional en el que tanto la administración como los empleados creen que están tratando con compañeros de trabajo difíciles y los problemas reiterados no se resuelven.

Los gerentes frecuentemente sienten que se enfrentan a una ardua batalla cuando se trata de lidiar con problemas del personal. En muchos casos, sin embargo, los gerentes contribuyen tanto como los empleados a una amplia gama de ejemplos de situaciones difíciles en el trabajo: empleados que se pelean constantemente, que se sabotean a sí mismos y a otros, o que se quejan de reglas directas.

Al tratar con empleados difíciles es aconsejable empezar mirando al espejo, sugiere la investigación psicológica.

El ciclo disfuncional de errores y conflictos en este restaurante refleja un sesgo humano común: A saber, al hacer juicios, solemos atribuir aspectos de la conducta ajena a características internas como la pereza o la mala actitud, en lugar de atribuirlos a factores externos que escapan a su control (un retraso en la entrega o el mal tiempo, por ejemplo). Es decir, jugamos el juego de la culpa.

Al mismo tiempo, somos más propensos a atribuir aspectos de nuestra propia conducta a factores externos que a factores internos. Nos zafamos de la culpa.

Este sesgo cognitivo, documentado por primera vez por Edward E. Jones y Victor Harris, fue bautizado como el “error fundamental de atribución” por el psicólogo Lee Ross y también es conocido como el “sesgo de correspondencia” o el “efecto de atribución”. Y ocurre en parte porque nos falta el conocimiento completo de las experiencias y los procesos de toma de decisiones de los demás. Como resultado, cuando las cosas van mal no medimos con la misma vara a los demás, cuando se trata de nosotros sí apelamos a motivos externos.

Debido al error de atribución fundamental, cuando la cocina del restaurante se queda sin un plato durante la hora del almuerzo, los gerentes pueden suponer que el chef no ordenó suficiente producto. El chef, mientras tanto, puede culpar al departamento receptor por haber perdido parte de una entrega. La “verdad” puede estar en algún punto intermedio o en otra dirección distinta.

La tendencia común de culpar a otros por problemas por los que nunca nos culparíamos a nosotros mismos puede llevar a los gerentes a asumir que están lidiando con empleados difíciles, y a su vez, los empleados asumen que están siendo dirigidos por personas difíciles.

Los gerentes ganan mucho cuando abandonan la presunción de que están manejando a empleados difíciles. Las tres pautas siguientes pueden ponerte el camino correcto:

1. Adopta un enfoque de determinación de los hechos

Cuando algo va mal, resiste tu impulso inicial de buscar a alguien a quien culpar. Date tiempo para calmarte y luego reúnete con los empleados en privado y pídeles su perspectiva sobre lo que sucedió.

Diles que tu objetivo es alcanzar a entender plenamente lo que salió mal con el fin de trabajar juntos para solucionarlo. Explica que tú no estás interesado en achacar culpas o castigos, sino que más bien tienes la mira puesta en el futuro. Trata de escuchar sin juzgar y evita la tentación de saltar con la crítica.

2. Lluvia de ideas para buscar soluciones

En lugar de adoptar un enfoque vertical para corregir los problemas, haz que los empleados ayuden a identificar soluciones. Después de todo, ellos suelen ser los que más saben sobre cómo se desarrollan los procedimientos y procesos en el trabajo y, por lo tanto, están mejor equipados para identificar las áreas en las que es necesario realizar ajustes.

A menudo, los cambios organizativos simples pueden propiciar mejores resultados y no requieren que los empleados cambien quiénes son o qué son capaces de ofrecer.

3. Fomenta un ambiente de aprendizaje

Para dejar atrás un enfoque centrado en “la gestión de empleados difíciles”, los gerentes deben fomentar un entorno en el que los empleados pueden cometer errores. Eso no significa soportar un trabajo descuidado o perezoso, sino dar a los trabajadores la libertad de tomar riesgos calculados sin el temor de que serán castigados si su visión no resulta tan bien como estaba planeada.

Si les das tiempo a los empleados para explorar sus intereses y ser creativos, es probable que descubras que son menos difíciles -y mucho más agradables- de lo que jamás imaginaste.

Este artículo apareció originalmente en la revista Negotiation, publicada por el Programa sobre Negociación de la Escuela de Derecho de Harvard. www.pon.harvard.edu. Katie Shonk es la editora de dicho programa.

Fuente: Expansión